Бренд платформа 2018: Позиционирование и платформа бренда — этапы стратегии и основные составляющие — Меха и кожа в Орле

Бренд платформа 2018: Позиционирование и платформа бренда — этапы стратегии и основные составляющие

Содержание

Позиционирование и платформа бренда — этапы стратегии и основные составляющие

BRANDEXPERTBRANDEXPERTBRANDEXPERTBRANDEXPERTBRANDEXPERTBRANDEXPERT

Главная
Блог
Позиционирование и платформа бренда

2018.09.22

8021

Разработка позиционирования и бренд-платформы является основополагающим этапом в создании бренда построении бренд-стратегии. Разработка позиционирования бренда так или иначе захватывает все этапы создания бренда, включая маркетинг, продажи, рекламу, весь комплекс визуальных и вербальных коммуникаций бренда и прочите аспекты существования бренда.

Традиционно разработка позиционирования бренда предполагает три стратегических этапа:

Подготовительный – предполагает детальное изучение рынка, актуальных потребностей потребителей с целью поиска невосполненных ниш и неудовлетворенных потребностей клиентов, обладающих потенциалом дальнейшего развития;
Основной – предполагающий наиболее детальное изучение и сегментацию рынка, целевой аудитории, конкурентного окружения, разработку маркетингового комплекса бренда, формирование собственного УТП, разработку идеологии, философии бренда, формулировку его миссии и разработку инструментов коммуникации с потребителем;
Завершающий – наиболее гибкий блок стратегии бренда, непосредственно отвечающий за восприятие бренда потребителем, это визуально-коммуникативный образ бренда, включающий дизайн системы идентификации бренда, дизайн упаковки, всего комплекса рекламных и маркетинговых коммуникаций бренда.

ОБЯЗАТЕЛЬНЫЕ СОСТАВЛЯЮЩИЕ ПОЗИЦИОНИРОВАНИЯ БРЕНДА

Под ключевыми аспектами разработки позиционирования бренда подразумевается аналитический комплекс базовых маркетинговых исследований, их результатов, статистических данных, специальных инструментов и гипотез, которые являются обязательными и основополагающими для формирования платформы бренда. При отсутствии хотя бы одной из составляющих говорить о состоятельности бренд-платформы не приходится в принципе.

Аудит рынка. Изучение насыщенности рынка, рыночной ситуации, конкурентного окружения, удовлетворенности или неудовлетворенности спроса позволяет принять научное обоснованное решение о перспективах развития в данном сегменте, а также сформировать базу для разработки бренд-платформы.
Аудит продукта. Многомерное и всестороннее изучение своего продукта, его жизненного цикла, особенностей потребления позволит сформировать целостное понимание законов его существования, построить платформу бренда и дальнейшую стратегию его эффективного развития.
Анализ целевой аудитории. Четкое понимание своей целевой аудитории, ее актуальных невосполненных потребностей позволит разработать бренд-платформу и сформулировать такое предложение, от которого вашему потребителю будет бессмысленно отказываться.
Анализ конкурентов. Всестороннее изучение методов работы, конечного продукта, сильных и слабых сторон ваших конкурентов позволит четко сформулировать, в чем же заключается ваше принципиальное качественное отличие от них.
Разработка УТП и RTB бренда. В основе разработки позиционирования и бренд-платформы лежит уникальное торговое предложение (УТП) бренда — тот единственный, самым сильный аргумент, который точно убедит потребителя выбрать именно ваш товар. RTB (reason to believe – причина верить) бренда – это истинный логический довод, обладающий наибольшей силой убеждения для потребителя и заставляющий его доверять вашому бренду.
Визуально-коммуникативная стратегия бренда. Как именно, при помощи каких знаков, символов и слов ваш бренд будет доносить свои ключевые ценности и brand-message до конечного потребителя — определяет особая индивидуальная система визуально-вербальных коммуникаций бренда.

Это комплекс базовый аспектов, которые обязательно должны быть освещены в платформе бренда и позволят говорить о состоятельности и обоснованности вашей концепции позиционирования.

В статье использованы фотоматериалы:
BRANDEXPERT «Остров Свободы» / ShutterStock

Позиционирование бренда

Позиционирование бренда — это выбор и формирование брендом определенной позиции, понятного для потребителя и позволяющего качественно отстроиться от конкурентов предложения (УТП) бренда, а также закрепление данной позиции в сознании целевой аудитории.

Нейминг

«Остров Свободы» является ведущим российским брендинговым агентством, предоставляющим комплексные профессиональные услуги в сфере эффективного нейминга — разработки названий, подлежащих правовой защите и соответствующих всем критериям маркетинговой эффективности.

Разработка бренда

Комплексный брендинг: разработка бренда с нуля, ребрендинг и рестайлинг ведущих российских брендов, создание стратегии визуальной идентификации бренда, разработка названия, логотип и фирменный стиль, дизайн упаковки, брендбук, разработка сайта и дизайн интерьера

Ребрендинг, рестайлинг

Непрерывное развитие бренда является естественным, закономерным процессом, который находит свое отражение как в экономических и качественных показателях, так и в визуальном образе бренда, через ребрендинг торговой марки.

Платформа бренда

Что такое платформа бренда?

Это руководство по управлению брендом для топ-менеджмента, маркетингового и производственного отделов. В этом документы прописаны основы.

Суть — позиционирование, ключевая мысль, которую бренд стремится донести до аудитории.

Миссия — то, каким бренд видит будущее, к чему стремится и ради чего существует.

Ценности — внутренние ориентиры бренда, которые находят отражение у целевой аудитории.

Персоналия — особенности характера, визуального образа и вербальной коммуникации.

Функциональные и эмоциональные преимущества — характеристики, которые формируют образ бренда в голове потребителя, решая его запросы.

Атрибуты / причины доверия (RTB) — обещание бренда своей аудитории, гарантии для доверия.

Суть — позиционирование, ключевая мысль, которую бренд стремится донести до аудитории.

Миссия — то, каким бренд видит будущее, к чему стремится и ради чего существует.

Ценности — внутренние ориентиры бренда, которые находят отражение у целевой аудитории.

Персоналия — особенности характера, визуального образа и вербальной коммуникации.

Атрибуты / причины доверия (RTB) — обещание бренда своей аудитории, гарантии для доверия.

Зачем нужна бренд-платформа?

Отстроиться от конкурентов через суть бренда, его коммуникацию, атрибуты и преимущества для потребителей.

«Оживить» товаров или услуги, добавить души в то, что вы делаете — погрузить аудиторию в историю продукта, создать с ней связь.

Повысить лояльность. Люди не влюбляются в имя, они дорожат уникальностью бренда и эмоциями, которые он у них вызывает.

Расширить долю рынка. Сильная стратегия позволит компании следовать чёткому плану и не допустить размытия бренда.

Расширить линейку продуктов или выстроить новое направление развития. Бренды живут дольше товаров. Грамотное построение архитектуры — залог успеха вашего бизнеса.

Увеличить акционерную стоимость. Исследование Interbrand в сотрудничестве с JP Morgan показало, что в среднем бренд составляет более трети акционерной стоимости компании.

Отстроиться от конкурентов через суть бренда, его коммуникацию, атрибуты и преимущества для потребителей.

Как разработать платформу бренда?

Изучить внутреннее и внешнее восприятие компании — оценить отношение сотрудников и потребителей к бренду, выявить ассоциативное поле и преимущества. Для этого необходимы глубинные интервью, стратегические сессии, онлайн-опрос, voice of people и другие инструменты.

Выявить целевые аудитории, определить их мотивацию, барьеры, инсайты. Сформулировать портрет потребителя, с которым будет работать бренд.

Проанализировать конкурентное окружение и построить карты позиционирования, чтобы найти наиболее перспективное направление для развития.

Разработать гипотезы позиционирования с описанием идеи бренда, его сути, характера и атрибутов. Выбрать направление и прописать ключевые константы.

Собрать основную информацию по бренду в единый документ: идея, позиционирование, эмоциональные и рациональные преимущества, ценности, миссия, атрибуты, причины для доверия (RTB), tone of voice и т. д.

Пример бренд-платформы

Вы можете ознакомиться с несколькими примерами платформы бренда из нашей практики. Мы используем спиральную систему, которая показывает каждый этап взаимодействия с потребителем.

Самый первый — это продукт. Аудитория ищет не бренд, а решение своей задачи. Она знакомится с наполнением, задавая себе вопрос «что это?». Easy Base — это линейка сухих бульонов для приготовления разных блюд.

Затем — личность. Это основные константы, которые помогают сформировать визуальную и вербальную уникальность бренда. То, что видят, слышат и запоминают наши потребители при взаимодействии. Блок отвечает на вопрос «какой это бренд?».

Следующий блок — преимущества, причины, по которым аудитория в дальнейшем продолжит покупать наш продукт.

В центре схемы — ключевая идея, вокруг которой формируются все константы

Следующий блок — преимущества, причины, по которым аудитория в дальнейшем продолжит покупать наш продукт.

В центре схемы — ключевая идея, вокруг которой формируются все константы

Следуя платформе, вы сможете принимать эффективные решения по самым разным вопросам: от текстов для соцсетей до выбора продуктовых стратегий.

Оставить заявку

Создание собственной платформы брендов

Традиционная крупная розничная сеть, такая как Walmart в США, Carrefour во Франции и Kaufland в Германии, является агрегатором брендов. Он предлагает ряд фирменных продуктов в нескольких категориях и предоставляет информацию, которая позволяет потребителям проводить сравнения. Другие ритейлеры больше сосредоточены на определенных категориях, например, на бакалейных товарах, одежде или мебели. Некоторые производители фирменных товаров, такие как Hugo Boss и Dyson, успешно создали свои собственные магазины, чтобы привлечь внимание своих сторонников. Но монобрендовые магазины, как правило, не являются хорошим способом расширения клиентской базы, по крайней мере, в краткосрочной перспективе, поэтому для торговых марок продажа через розничных агрегаторов остается основным источником дохода.

Сегодня цифровые платформы меняют модели розничной торговли. Например, поиск кроссовок Adidas в Google Покупках выдает результаты нескольких интернет-магазинов (включая Dick’s Sporting Goods, Nordstrom Rack и DSW), а также собственный веб-сайт Adidas. Хотя Google получает доход от рекламы, когда покупатели переходят по этим ссылкам, потребитель напрямую взаимодействует с брендом или интернет-магазином, а это означает, что Google не обязан владеть, хранить или доставлять большую часть продуктов, которые он продает. Эта модель с низкой стоимостью и высокой ценностью для клиентов дает Google и другим платформам значительное преимущество по сравнению с традиционными ритейлерами.

Угроза производителям фирменных товаров кажется еще большей. Во-первых, широкая межкатегориальная сфера охвата, предлагаемая агрегаторами брендов, включая крупнейшего интернет-магазина Amazon, побуждает потребителей начинать свои покупки на их платформах, где они часто ищут классы продуктов, а не конкретные бренды. Это позволяет платформе поставить собственный бренд на передний план, эффективно сводя бренды продуктов к роли поставщиков.

Во-вторых, товарные бренды изо всех сил пытаются выделиться среди конкурентов на агрегаторах брендов, потому что платформы стандартизируют представление продукта на своих страницах, ограничивая размещение логотипа и возможность выделять уникальные преимущества. Дизайн страницы побуждает потребителей сравнивать бренды по нескольким ключевым характеристикам, таким как цена или рейтинг клиентов. Более того, товарная конкуренция происходит не только между брендами, но и внутри них, потому что разные ритейлеры на платформе могут предлагать один и тот же товар по разным ценам.

Но, в отличие от традиционных ритейлеров, товарные бренды могут превратить эту цифровую угрозу в возможность. Принимая идею и функциональные возможности цифровых платформ, такие разные производители брендовых продуктов, как Bosch, Nike и Mars Whistle, обходят таких игроков, как Amazon, и вместо этого создают то, что мы называем флагманскими платформами брендов. Бренды используют эти платформы, чтобы значительно расширить свои основные ценностные предложения и установить прямую связь с потребителями. Они используют структуру платформы для интеграции сторонних предприятий и потребителей в процесс создания ценности. Поступая таким образом, они могут предоставлять ряд дополнительных продуктов, услуг и контента в более широком пространстве категорий, окружающих их основное предложение. Результатом является предложение, которое удовлетворяет потребности потребителей более целостно и выходит за рамки чистого канала продаж или традиционной точки зрения, ориентированной на продукт.

Давайте рассмотрим несколько примеров.

Флагманские платформы брендов

Несмотря на их широко распространенный успех, такие платформы, как Google Shopping и Amazon, как правило, не имеют репутации и навыков, чтобы достоверно адаптировать клиентский опыт в любой отдельной категории. Это дает производителям фирменных продуктов возможность дифференцироваться.

Возьмем, к примеру, компанию Nike, которая создала флагманскую платформу бренда с приложениями Nike Run Club и Nike Training Club. Платформа выходит за рамки продажи индивидуальной спортивной одежды, предлагая общественные мероприятия, задачи и списки лидеров, предоставляемые сообществом; рекомендации экспертов, мотивационные музыкальные плейлисты и персональные тренировки, предоставляемые третьими сторонами; а также вдохновляющий контент и эксклюзивные продукты от Nike.

Платформа стала центром, обслуживающим различные потребности спортсменов. Он также стал трамплином, запустив Nike в смежные категории, включая психическое здоровье, когда он стал партнером стороннего бренда медитации Headspace. Кроме того, Nike вошла в категорию питания, предложив рецепты. В будущем компания может еще больше продвинуться в этих смежных с фитнесом категориях.

Потребители получают выгоду от расширения Nike, поскольку могут смешивать и сочетать различные компоненты ее предложений для создания комбинаций продуктов, услуг и контента, которые наилучшим образом соответствуют их потребностям. Nike также выигрывает: привлекая своих наиболее заинтересованных клиентов непосредственно к собственным каналам продаж, она может исключить посредников, продавать товары с более высокой маржой и выставлять свои товары без беспорядка и сравнения с конкурирующими брендами. В 2021 году продажи товаров с веб-сайта и приложений Nike составили 9 долларов.0,1 млрд по сравнению с 5,5 млрд долларов годом ранее. Это 21% от общей выручки компании и около половины ее продаж по всем цифровым каналам (включая других интернет-магазинов), что делает ее все более независимой от агрегаторов.

Другим примером является платформа DIY & Garden немецкого производителя инструментов Bosch, которая позволяет потребителям просматривать вдохновляющие домашние проекты, обсуждать инструменты и методы на форумах, регистрировать и систематизировать свои инструменты, получать советы экспертов, участвовать в конкурсах DIY, а также собирать баллы и значки. среди прочих мероприятий. Платформа предоставляет широкий спектр продуктов, услуг и контента, отвечающих индивидуальным потребностям потребителей в сфере «сделай сам», предлагая им более специализированный, но более полный онлайн-опыт, чем платформы агрегации брендов. Соответствующее приложение высоко ценится пользователями, получив рейтинг более 4 звезд в магазинах приложений Apple и Google.

Использование сообществ платформы

Флагманские платформы бренда не просто обеспечивают канал прямых продаж — они создают экосистему вокруг бренда. Эти платформы предоставляют набор специализированных продуктов, услуг и контента, вовлекая других участников — обычных потребителей, профессионалов и сторонние предприятия — в процесс создания ценности, как получателей, так и поставщиков ценности.

Краудсорсинг.

В нашем понимании краудсорсинг означает, что участники получают выгоду от других участников платформы. Это может быть покупка новых продуктов или услуг у сторонних поставщиков или бывших в употреблении продуктов у других потребителей, если сайт поддерживает это. Участники также используют краудсорсинг, когда они посещают форумы за советом от других потребителей о том, какие продукты покупать или как их поддерживать, или когда они используют опыт третьих лиц на сайте.

Краудфандинг.

Этот термин, который является нашим собственным изобретением, относится к участникам, которые приносят пользу платформе и другим участникам, предоставляя продукты, услуги и контент. Например, на такой фитнес-платформе, как Adidas Runtastic, участники могут предлагать разработанные ими графики тренировок, делиться любимыми беговыми маршрутами со статистикой результатов и фотографиями или предоставлять обучающие видеоролики о том, как использовать продукты и услуги, доступные на сайте.

Интенсивность краудсорсинга и краудсендинга может значительно различаться в зависимости от платформы, что влияет на возникающие отношения между платформой и потребителем. Некоторые платформы могут поощрять обширные и интимные краудсорсинговые и краудфандинговые мероприятия, такие как участие в обсуждениях, обмен фотографиями или личной информацией или следование поведенческим рекомендациям, например, когда потребители принимают рекомендации по питанию, предоставленные толпой. Эти интенсивные взаимодействия могут привести к глубоким и прочным отношениям, в которых потребители внедряют платформу в свою повседневную жизнь.

Флагманские платформы других брендов могут вводить более жесткие ограничения на краудсорсинг и краудсендинг в пользу сохранения большего контроля над происходящим взаимодействием. Это приводит к менее частым, менее разнообразным и менее интимным взаимодействиям. Например, вместо того, чтобы разрешить свободное общение между участниками, некоторые платформы ограничивают взаимодействие простыми оценками, лайками и голосами. Естественно, ограничивая участников поверхностными взаимодействиями, могут возникнуть только поверхностные отношения.

Мы различаем флагманские платформы брендов, классифицируя их по четырем различным стилям взаимоотношений, каждый из которых имеет свой собственный набор характеристик, возможностей и рисков. Менеджеры должны тщательно разработать флагманскую платформу своего бренда, чтобы способствовать желаемому стилю отношений.

1. Платформа как инструмент.

Платформы этой категории характеризуются низкой степенью как краудсорсинга, так и краудсендинга. Взаимодействия, как правило, поверхностны, и создание ценности сосредоточено на основном продукте или услуге. Функции обычно сосредоточены на обеспечении транзакций (например, оценка и обзор продуктов или ответы на вопросы, связанные с продуктом) или расширении функций основного предложения (например, интеллектуальных функциях, которые отслеживают износ кроссовок).

Потребители относятся к этим платформам утилитарно, рассматривая их как инструменты для удовлетворения непосредственных потребностей, связанных с потреблением, и их лояльность будет зависеть от способности платформы предоставлять функциональные преимущества, такие как удобные транзакции и низкие цены. Они быстро покинут платформу, если конкурент предложит больше преимуществ.

Помимо узкой продуктовой направленности, этот подход к потребителям во многих отношениях больше всего похож на подход платформ агрегации брендов. Это может быть полезным подходом для брендов, которым нужен высокий уровень контроля над взаимодействиями. Например, Philips расширяет многие свои продукты личной гигиены умными функциями. Например, с помощью электрических зубных щеток Sonicare потребители могут отслеживать уход за зубами и заказывать сменные насадки. Поскольку потребители, вероятно, захотят, чтобы их информация о состоянии здоровья оставалась конфиденциальной, разумным является контролируемый и строго регулируемый подход к платформе.

2. Платформа как ориентир.

Эти платформы характеризуются высокой степенью краудсорсинга, но низкой степенью краудсендинга. Другими словами, потребители покупают или извлекают выгоду из бренда и сторонних компаний, но, как правило, сами не создают большой ценности. Владельцы платформ в этой категории часто приглашают компании и профессионалов из смежных областей присоединиться, чтобы расширить возможности платформы. Платформа служит ориентиром для потребителей в их стремлении удовлетворить различные, но взаимосвязанные потребности, что порождает искреннюю привязанность к бренду платформы.

Модель «платформа как руководство» хорошо подходит для брендов, работающих или расширяющихся в категории, где ценность — будь то опыт или продукт — исходит в основном от компаний и профессионалов, а не от потребителей. Это характерно для сложных категорий, в которых важны безопасность и надежность и где улучшения характеристик достигаются путем тщательных исследований.

Хорошим примером является принадлежащий Mars бренд по уходу за домашними животными Whistle. Его умные ошейники не только отслеживают местонахождение и поведение собаки, но и дают советы по здоровью. Здоровье животных — сложная категория, которую лучше доверить профессионалам, поэтому, когда потребители обращаются за советом по поводу здоровья своего питомца, Whistle связывает их со сторонними ветеринарами. Таким образом, платформа может обеспечить качественный, безопасный и надежный сервис.

Бренды, пытающиеся создать платформы для всей категории, сталкиваются с рисками. Они могут столкнуться с размыванием бренда, поскольку все больше сторонних поставщиков взаимодействуют с потребителями. Кроме того, они упускают ценность, которую можно было бы создать за счет более интенсивной рассылки. Поскольку потребители не вовлечены глубоко в процесс создания ценности, платформа всегда остается несколько общей и лишена персонализированного опыта, который может создать потребительский краудсейлинг. И по мере того, как потребности меняются с течением времени, платформа рискует потерять связь без участия потребителей.

3. Платформа как полотно.

На этих платформах потребители активно участвуют в краудсорсинге, но объем краудсорсинга ограничен. Создание ценности обычно сосредоточено вокруг основного бренда и требует непринужденного стиля управления, чтобы обеспечить свободное взаимодействие с потребителями. В результате взаимодействие с брендом и его основным предложением приводит к сильной привязанности, которую маркетологи называют теплой лояльностью. (Холодная лояльность относится к простым повторным покупкам, тогда как горячая лояльность означает, что потребители прочно идентифицируют себя с брендом. )

Фирменные продукты, которые служат основными материалами для работы, выполняемой потребителями, и вокруг которых могут формироваться сообщества пользователей, лучше всего подходят для этого типа платформы. Лего тому пример. Ценность кубиков Lego заключается в том, что почти каждый может использовать их для создания сложных и творческих проектов. Это означает, что потребители могут оказать большую помощь другим энтузиастам Lego — им не обязательно быть профессионалами, чтобы давать советы или вдохновлять.

На платформе Lego’s Ideas потребители могут загружать свои собственные сборки, а также комментировать и оценивать оригинальные творения других участников. Lego поощряет этот краудфандинг, проводя конкурсы, присуждая призы и даже производя популярные сборки и выплачивая гонорары их создателям. Бренды с платформами в этой категории могут извлечь значительную выгоду из сильных сообществ, которые возникают в результате. Взаимодействия между участниками могут стимулировать продажи, а менеджеры по исследованиям и разработкам могут определить возможности для расширения продукта, анализируя активность потребителей и другие данные о сайте. Платформа Lego предоставила компании новые и хорошо проверенные идеи продуктов.

Эта модель сопряжена с некоторыми рисками, многие из которых связаны с платформами социальных сетей, такими как Facebook, YouTube и LinkedIn. Взаимодействия между потребителями может быть трудно контролировать, и сайт может пострадать, когда среди участников возникнут злоупотребления. На такой платформе, как Lego, люди могут, например, публиковать оскорбительные проекты или словесно оскорблять создателей, некоторые из которых могут быть детьми. Компании, управляющие этими сайтами, должны тщательно отслеживать и модерировать обсуждения, сохраняя положительные преимущества открытого сообщества и защищая своих пользователей.

4. Платформа в качестве компаньона.

Эти платформы используют как интенсивный краудсорсинг, так и краудсендинг. Потребители могут, например, следовать пошаговому руководству по сборке детской кровати из транспортных поддонов на платформе Bosch DIY & Garden и делиться своими успехами с толпой. Другие потребители могут отреагировать, аплодируя завершенному проекту или давая советы по текущим проектам. Владелец платформы и сторонние поставщики также могут предлагать консультации и услуги, такие как консультации экспертов, услуги по техническому обслуживанию и инструменты, в зависимости от потребностей и целей потребителей в данный момент времени.

Благодаря такой интенсивной интеграции в обоих направлениях платформа может расти вместе с потребителем. Кто-то с двумя левшами может присоединиться к платформе DIY Bosch и со временем превратиться в опытного мастера на все руки. Платформа также может развиваться, предоставляя доступ к соответствующей информации, продуктам и услугам по мере изменения потребностей.

Эта модель создает чувство привязанности и отождествления, что приводит к тому, что мы называем горячей лояльностью — динамике, в которой потребители все глубже интегрируют платформу в свою повседневную жизнь. Платформа становится скорее компаньоном, чем путеводителем, помогая пользователям решать проекты, предлагая инструменты и материалы для покупки и предлагая услуги по обслуживанию оборудования. Мастера, в свою очередь, делятся своим опытом с другими потребителями, создают руководства по сборке, обучают новичков и берутся за все более сложные проекты.

Но если вознаграждение увеличивается, то увеличивается и риск. Владелец платформы может ослабить ее фирменный стиль (и продажи), предоставив третьим лицам слишком широкий доступ к своему сообществу, как мы видели в модели «платформа как руководство». В то же время он сталкивается с рисками, связанными с подходом «платформа как холст», который поощряет прямое взаимодействие между потребителями. Например, на платформах брендов, которые позволяют потребителям участвовать в свободном разговоре, кто-то нередко спрашивает мнение о других продуктах, что иногда приводит к восторженным отзывам о конкуренте.

Разумный переход

Поскольку бренды имеют устаревшие структуры и основной бизнес, который необходимо защищать, переход по принципу «все или ничего» на флагманскую платформу сопряжен с риском. Брендам лучше перейти на платформу, начиная с предложения дополнительных услуг и продуктов, которые близки к их основному бизнесу и позиционированию, и постепенно добавляя уровни. Например, когда Douglas, крупнейший в Европе ритейлер парфюмерии, запустил свою платформу, у него уже был процветающий интернет-магазин. Компания добавила 20 избранных партнеров из смежных категорий, таких как натуральная косметика и аксессуары. Она постепенно расширяла сеть, добавляя еще 70 партнеров, тщательно следя за платформой, чтобы она соответствовала предполагаемому позиционированию и стандартам качества, в процессе утроив ассортимент своей продукции. Такой подход позволил Дугласу накопить опыт и знания, а также сохранить последовательное и сильное позиционирование бренда.

Медленное продвижение также дает потребителям время, чтобы присоединиться и начать органично вносить свой вклад. Бренды часто попадают в ловушку мышления, которое побуждает их делать новые предложения самостоятельно, вместо того, чтобы «покупать» их (у сторонних компаний) или «зарабатывать» их (у потребителей). Но на флагманской платформе лучшие предложения являются результатом тщательной и целенаправленной организации взаимодействий, создающих ценность, между участниками платформы.

Возьмем Thingiverse, платформу производителя 3D-принтеров MakerBot. Сайт позволяет потребителям покупать и настраивать дизайны, делиться и продавать свои собственные 3D-дизайны, заказывать печатные детали, получать доступ к различным приложениям и взаимодействовать с сообществом производителей — и все это независимо от того, какой 3D-принтер использует участник. Таким образом, MakerBot перешел от простого производства 3D-принтеров к организации живого сообщества и рынка для мастеров-мастеров.

Оптимизация всех взаимодействий сложнее, чем оптимизация собственных продаж бренда. Есть много компромиссов, которые следует учитывать. Бренд, объединяющий открытое социальное сообщество для получения ценности за счет краудфандинга, рискует безудержным и вредным взаимодействием с потребителем. Бренд, который поощряет конкуренцию между взаимодополняющими поставщиками, увеличивает свою ценность для потребителей, но снижает привлекательность своей платформы для поставщиков. Бренды должны провести инвентаризацию своих различных составляющих, взвесив преимущества, предоставляемые платформой для них, и конфликты, которые могут возникнуть, и создать соответствующие механизмы управления.

Самое главное, бренды должны быть готовы делиться. Например, когда Goldman Sachs запустила свою инвестиционную платформу Simon, она обнаружила, что брокеры на стороне покупателей очень хотели присоединиться, но банки-конкуренты, которые должны были создавать и продавать инвестиционные продукты на платформе, колебались. Goldman Sachs медленно открывал свои традиционно хорошо охраняемые проприетарные исследовательские и аналитические инструменты, чтобы привлечь участников. Позже он открыл право собственности на платформу, выделив ее и предложив конкурирующим банкам долю. Хотя Goldman Sachs пошел на риск, поделившись своими активами с конкурентами, он был вознагражден процветающей платформой.

Стратегия и реализация

Инструменты, необходимые для разработки стратегических планов на 2022 год, и способы их реализации.

Очевидно, что флагманские платформы брендов требуют значительных инвестиций в инфраструктуру и организационные изменения. Бренды, ранее ориентированные на производство, должны накапливать опыт в области исследования рынка и аналитики, выделять значительные бюджеты командам по управлению партнерами для интеграции с третьими сторонами и переключать свое внимание на управление взаимодействием с пользователем, а не только на продажи продукта.

Корректировка показателей

У брендов может возникнуть соблазн измерять успех платформы только по доходам. Это ошибка. Если продажи собственных продуктов бренда составляют все меньшую часть его платформенного бизнеса, показатели отчетности должны отражать это изменение. Во флагманских платформах бренда ценность возникает из множества источников: ценность для бренда из его продуктов и посредничества, ценность для третьих сторон из доступа к новым клиентам и ценность для потребителей из краудсорсинга и краудсендинга. Пересмотренная система отслеживания и анализа должна определять показатели эффективности из каждого из этих источников ценности, подобно подходу сбалансированной системы показателей, для более точного управления новой бизнес-моделью.

Флагманские платформы брендов не просто обеспечивают канал прямых продаж; они создают экосистему вокруг бренда.

Очень часто продажи и доля рынка могут отойти на второй план: теперь бренд может получать новые денежные выгоды от посредничества, такие как комиссионные, плата за подписку и доходы от рекламы, а также неденежные выгоды от понимания потребителей и прямой обратной связи. Amazon уже много лет использует такую информацию для выявления потенциальных возможностей для бизнеса и оптимизации взаимодействия с клиентами на своем сайте. Бренды также должны включать индивидуальные или сегментные показатели для измерения ценности для третьих сторон, такие как количество клиентов и их использование и рейтинги сторонних предложений.

Компаниям потребуются показатели, отражающие ценность краудсорсинга и краудсендинга для потребителей, чтобы выявить пробелы и ограничения со стороны спроса. Показатели высокого уровня, такие как общий рост, удовлетворенность пользователей и готовность пользователей рекомендовать платформу, могут быть дополнены анализом результатов поиска или микроконверсий (для определенных функций платформы), и это только два примера. Netflix, например, ориентируется не только на количество подписчиков, но и на время просмотра. В контексте B2B такие фирмы, как Rolls-Royce и GE, переходят к ориентированным на результат показателям создания стоимости, таким как фактическое использование и время безотказной работы своего оборудования. Точно так же программа лояльности Adidas вознаграждает клиентов за покупки, а также за взаимодействие с платформой и ее сообществом путем обмена тренировками, участия в мероприятиях и обзора продуктов.

. . .

Традиционные торговые марки имеют большое преимущество перед цифровыми конкурентами: история. У них хорошие позиции, чтобы бросить вызов агрегаторам брендов, которые сегодня доминируют на рынке, не побеждая их в их же игре, а выделяясь на основе сильного бренда, уникального ценностного предложения и глубоких отношений с потребителями. Используя структуры платформ, они могут интегрировать потребителей и сторонние компании в создание персонализированных ценностных предложений, выходящих далеко за рамки формулы предложения широкого ассортимента продуктов и низких цен агрегаторов. Этот сдвиг может привести к новой фазе брендинга, где цель состоит в том, чтобы организовать взаимодействие, создающее ценность, и удовлетворить все потребности ваших клиентов, а не просто продвигать отдельные продукты. Хотя этот шаг сопряжен с собственным набором рисков, он предлагает брендам продуктов способ отразить конкуренцию со стороны агрегаторов брендов, извлечь выгоду из слабых сторон их платформ и установить прямой интерфейс с потребителями.

Версия этой статьи была опубликована в выпуске Harvard Business Review за сентябрь–октябрь 2022 г. .

Платформа бренда — Бренд — Школа общественного здравоохранения

Уникальный бренд Школы общественного здравоохранения построен на платформе, которая сочетает в себе нашу историю, сильные стороны, явные преимущества, подлинную индивидуальность и ценности. Платформа нашего бренда необходима для понимания того, кто мы такие, за что мы выступаем и как мы хотим позиционировать школу в будущем.

Приведенные ниже элементы платформы бренда — позиционирование бренда, основные ценности и личность — закладывают основу для всех коммуникаций Школы общественного здравоохранения.

Чтобы выделить нас среди других школ общественного здравоохранения, нам необходимо рассказать о наших сильных сторонах и о том, что делает нас уникальными. Что отличает нашу школу?

Сотрудничество

Наша работа делает упор на междисциплинарный, многоаспектный подход к общественному здравоохранению. Длительное и тесное партнерство с государственным департаментом здравоохранения — одним из лучших в стране — дает нашим студентам практический опыт и позволяет нашим преподавателям работать с коллегами в этой области. Когда дело доходит до работы с сообществами, мы уже давно используем понятие «вовлечение», а не «информационно-просветительская работа», зная, что нам есть чему поучиться у них, как и у них у нас, и что настоящая сила исходит от настоящих партнерских отношений.

Местоположение

Разнообразный климат, экосистемы Миннесоты и многочисленное иммигрантское и коренное население создают богатую и содержательную среду для обучения и практики в области общественного здравоохранения. Наше наследие трудолюбия и находчивости продолжает подпитывать творческий потенциал и умение решать проблемы. Будучи родиной HMO и домом для многих ведущих национальных организаций здравоохранения и новаторов в области медицинского оборудования, в штате существует естественный, лежащий в основе поток осведомленности и действий в отношении здоровья. Штат Миннесота стремится ставить здоровье во главу угла во всех решениях.

Университет Миннесоты и его Объединение медицинских наук

Университет Миннесоты является третьим по величине и наиболее обширным государственным университетом, предоставляющим земельные участки, расположенным в крупном мегаполисе. Его инновационная инфраструктура из шести школ медицинских наук — одна из немногих подобных моделей в стране — дает нашим студентам, преподавателям и сотрудникам возможность учиться и работать с широким кругом экспертов по различным темам для улучшения здоровья населения.

Культура

В основе всего лежит наша культура инклюзивности и поддержки. Есть сильное ощущение, что мы все вместе. Это присуще тому, как мы хвалим и признаем коллег за их успехи и вклад; в выдающихся услугах для студентов, которые мы предоставляем, таких как отмеченная наградами программа наставничества, крупнейшая в своем роде программа наставничества в области общественного здравоохранения, и в том, как наши исследователи сотрудничают с местными и национальными организациями здравоохранения. Мы гордимся нашей открытой, гостеприимной атмосферой, основанной на уважении.

Мы связаны общими принципами и ценностями, которые движут нами всеми. Мы чувствуем их костями и знаем их сердцем.

1. Здоровье как право человека

Наша приверженность социальным изменениям лежит в основе того, что мы делаем. Мы считаем, что каждый имеет право на здоровый образ жизни. Мы бросаем вызов предположениям о том, что негативные последствия для здоровья неизбежны, и солидарны с наиболее уязвимыми и бесправными группами населения. Ни одна профессия не оказывает большего влияния на улучшение жизни в широком масштабе, чем общественное здравоохранение.

2. Предварительные действия спасают жизни

Мы знаем, что профилактика — это самый действенный, проверенный и эффективный способ решения мировых проблем со здоровьем. Медицинское лечение и вмешательство необходимы, но профилактика может остановить страдания еще до того, как они начнутся. Мы сосредоточены на том, чтобы претворить исследования в жизнь, чтобы защитить население, повлиять на политику и сделать мир более здоровым.

3. Различные точки зрения делают нас сильнее

Мы считаем, что разнообразие происхождения, культуры и опыта является источником глубокого и всестороннего понимания и знаний. По своей природе общественное здравоохранение является широким и широкомасштабным. Работа в партнерстве с нашими коллегами, сообществами и экспертами в других областях обеспечивает доверие, культурную осведомленность и лучший результат… каждый раз.

4. Наше будущее зависит от образования

Мы обязуемся воспитывать следующее поколение лидеров общественного здравоохранения, готовя учащихся к тому, чтобы они были эффективными исследователями, учителями, практиками, гражданами и защитниками здоровья.